Russel Ackoff
Russell Lincoln Ackoff (1919–2009) foi um pensador norte-americano de grande influência nas áreas de sistemas, administração e planejamento organizacional. Ele é considerado um dos pioneiros do pensamento sistêmico aplicado à gestão e uma das vozes mais críticas e criativas contra os métodos tradicionais de administração e ensino de administração.
Formação e carreira acadêmica
Foi professor na Wharton School da Universidade da Pensilvânia e atuou como consultor em diversas organizações pelo mundo. Seu trabalho ajudou a consolidar o campo da pesquisa operacional e depois o da teoria dos sistemas.
Pensamento sistêmico
Ackoff defendia que problemas organizacionais não podem ser entendidos isoladamente. Para ele, toda organização é um sistema composto de partes interdependentes, e os problemas só podem ser resolvidos levando em conta o todo e suas interações.
Na prática, isso quer dizer que não adianta a ordenha ser “eficiente” se a gestão de pessoas, o manejo de pastagem ou a logística dos ingredientes da ração criam gargalos.
Crítica à gestão tradicional
Ele dizia que muitas empresas são “mal administradas” porque se concentram em eficiência (fazer as coisas do jeito certo) em vez de em eficácia (fazer as coisas certas).
A pergunta-chave é: “isso agrega valor para o cliente?” Na fazenda, o “cliente” é o laticínio ou a cooperativa, mas também o dono (como investidor) e os empregados (como usuários de processos)
Conceito de idealized design
Ackoff propôs que, em vez de apenas corrigir falhas, empresas deveriam imaginar como seria o sistema ideal se pudessem recriá-lo do zero – e então trabalhar para aproximar a realidade desse ideal. Não basta apagar incêndios, é preciso projetar o sistema como se fosse ideal, e depois caminhar nessa direção.
Educação e aprendizagem
Ele criticava o ensino tradicional de administração e defendia que as pessoas aprendem melhor quando resolvem problemas reais em grupo. O foco passa ser em treinar a forma de pensar, não só aplicar ferramentas mecanicamente.
Sistemas só evoluem se os gestores mudarem a mentalidade
Ackoff dizia que muitas vezes o maior obstáculo não são os recursos, mas a forma de pensar dos líderes. isso é o famoso respeito pelas pessoas + melhoria contínua: se o dono e o gerente não mudam a forma de enxergar o sistema, nada muda de verdade.
Chrys Argyris
Chris Argyris (1923–2013) foi um renomado teórico americano de negócios e professor nas escolas de gestão de Yale e Harvard. Ele é amplamente reconhecido como co-fundador do desenvolvimento organizacional e por seu trabalho sobre as organizações de aprendizagem.
Suas contribuições o tornaram uma figura central na área de gestão de pessoas e comportamento organizacional, com um impacto duradouro na forma como se entende a dinâmica entre indivíduos e empresas.
Principais teorias e contribuições
Continuidade imaturidade-maturidade: Argyris desenvolveu a ideia de que indivíduos e organizações passam por um processo de evolução, saindo de um estado de imaturidade — caracterizado por passividade e pouca experiência — para um estado de maturidade, com maior conhecimento, autonomia e experiência.
Aprendizagem em ciclo simples e ciclo duplo: Em colaboração com Donald Schön, Argyris formulou a teoria da aprendizagem em ciclo simples e ciclo duplo.
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- Ciclo simples: Envolve a detecção e correção de erros dentro das normas e políticas existentes de uma organização, sem questionar as variáveis que as governam.
- Ciclo duplo: Um processo mais profundo que questiona e modifica as normas e objetivos subjacentes, levando a uma mudança fundamental no sistema.
Gestão de pessoas: Ele enfatizou a importância de alinhar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos organizacionais para promover o crescimento mútuo.
Enriquecimento do cargo: Propôs o enriquecimento do cargo como uma forma de promover o desenvolvimento individual e organizacional, atribuindo aos funcionários tarefas e desafios mais complexos.
Crítica à consultoria de gestão: Em seu livro Flawed Advice and the Management Trap, Argyris criticou a indústria de consultoria de gestão por oferecer conselhos superficiais que não ajudam as organizações a enfrentar desafios complexos.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming (1900–1993) foi um estatístico, professor, consultor e engenheiro norte-americano, reconhecido mundialmente como um dos grandes pioneiros da qualidade e da gestão moderna.
Ele ficou especialmente famoso por seu papel no milagre econômico japonês do pós-guerra. Após a Segunda Guerra Mundial, Deming foi convidado a trabalhar com engenheiros e empresários japoneses, ensinando métodos estatísticos e princípios de gestão voltados para a melhoria contínua da qualidade. Suas ideias ajudaram a transformar a indústria japonesa, que passou de sinônimo de produtos baratos e de baixa qualidade nos anos 1950 para referência global em excelência nas décadas seguintes.
Suas filosofias influenciaram profundamente movimentos como Total Quality Management (TQM), Six Sigma e Lean Manufacturing. Deming enfatizava que a qualidade não deveria ser apenas inspecionada no final do processo, mas construída desde o início, e que a melhoria contínua deveria ser responsabilidade de todos na organização.
As principais contribuições de seu trabalho são:
Os 14 Pontos de Deming
Um conjunto de princípios de gestão focados na melhoria contínua, qualidade e liderança transformacional.
Ciclo PDCA
Embora não tenha sido o criador original (sua origem é atribuída a Walter Shewhart), Deming popularizou este ciclo de melhoria contínua (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como “Ciclo de Deming”.
Controle Estatístico de Processos
Desenvolveu métodos estatísticos para monitorar e melhorar processos de produção.
Sistema de Conhecimento Profundo
Uma filosofia de gestão que integra psicologia, teoria dos sistemas, teoria do conhecimento e estatística, composta por:
- Apreciação de um sistema: entender a empresa como um todo interdependente
- Conhecimento da variação
- Teoria do conhecimento: como aprendemos e melhoramos
- Psicologia: compreensão do comportamento humano
As filosofias de W. Edwards Deming e os princípios do Lean compartilham uma base conceitual profunda, com muitas ideias complementares e sobrepostas:
Foco na Eliminação de Desperdícios
Deming enfatizava a redução da variabilidade e a eliminação de defeitos através do controle estatístico de processos. Ele via os defeitos e retrabalhos como desperdícios fundamentais.
O Lean sistematiza esta visão identificando os sete (ou oito) tipos clássicos de desperdício (muda): superprodução, espera, transporte desnecessário, processamento excessivo, estoque, movimentação, defeitos e talento subutilizado.
Melhoria Contínua como Filosofia Central
Deming promovia o conceito de melhoria contínua através do Ciclo PDCA, onde cada problema deveria ser abordado sistematicamente.
Lean incorpora esta filosofia através do Kaizen, que é essencialmente a aplicação prática dos conceitos de Deming em um sistema estruturado de pequenas melhorias incrementais.
Pensamento Sistêmico
Deming defendia que os problemas raramente são causados por indivíduos, mas sim por falhas no sistema. Seu “Sistema de Conhecimento Profundo” enfatiza a interconexão entre processos.
Lean adota esta perspectiva através do mapeamento de fluxo de valor, visualizando todo o sistema de produção como um fluxo interconectado, identificando gargalos e otimizando o conjunto.
Empoderamento e Envolvimento dos Funcionários
Deming pregava que todos os funcionários deveriam ter orgulho do trabalho e ser capacitados para contribuir com melhorias. Ele criticava sistemas punitivos e rankings forçados.
Lean materializa isso através de ferramentas como círculos de qualidade, sugestões dos funcionários e a filosofia de que as pessoas mais próximas ao trabalho são as mais qualificadas para identificar problemas e soluções.
Dados e Evidências como Base para Decisões
Deming era fundamentalmente um estatístico, insistindo que decisões deveriam ser baseadas em dados, não em opiniões ou intuições.
Lean incorpora esta abordagem através de ferramentas como controle visual, métricas de desempenho em tempo real e análise de causa raiz baseada em evidências.
Relacionamento com Fornecedores
Deming defendia parcerias de longo prazo com fornecedores, focando na qualidade total da cadeia de valor, não apenas no preço mais baixo.
Lean estende este conceito através do Lean Supply Chain, tratando fornecedores como parceiros integrados no sistema de produção enxuta.
Resumindo,
O Lean pode ser visto como uma materialização prática e sistemática de muitas das filosofias fundamentais de Deming. Enquanto Deming forneceu os fundamentos teóricos e filosóficos, o Lean desenvolveu as ferramentas e metodologias específicas para implementar essas ideias no chão de fábrica e além. Ambos compartilham a crença fundamental de que a qualidade, eficiência e satisfação do cliente emergem de sistemas bem projetados, pessoas empoderadas e melhoria contínua baseada em dados.
